Coop Danmark

Der blev tænkt stort, da FDB fra 1962 rykkede ind i det moderne anlæg langs Roskildevej. Efter mange analyser af detailhandelens logistik i løbet af 1950’erne havde FDB besluttet sig for en struktur med syv truckbetjente centrallagre, hvoraf det ene kom til at ligge i Albertslund sammen med FDB’s hovedsæde. Foto fra begyndelsen af 1960’erne.

Sylvest Jensen Luftfoto/Det Kgl. Bibliotek.

Licens: Begrænset anvendelse

Coop Danmark er en forbrugerejet dagligvarekoncern, der blev etableret i 1896 under navnet Fællesforeningen for Danmarks Brugsforeninger (FDB). I 2013 ændrede man navnet til Coop Danmark.

Efter flere år med store underskud tilførte det andelsejede energiselskab OK i 2024 en kapitalindsprøjtning på 1 mia. kr. og fik samtidig en bestemmende indflydelse i driftsselskabet Coop Danmark. Foreningsdelen, Coop amba, med to mio. medlemmer, der hidtil havde haft fuldt ejerskab over Coop Danmark, måtte i den forbindelse afgive en ejerandel på godt 50%, samtidig med at de ved frasalg af aktiver også indskød 1 mia. kr. i driftskapital

Coop Danmark havde i 2025 en nettoomsætning på 32,7 mia. kr. og ejede godt og vel 500 butikker. Den samlede forbrugerkooperation, dvs. både Coop Danmark og de selvstændige brugsforeninger, havde i 2025 en nettoomsætning på ca. 45 mia. kr. fordelt på omkring 900 butikker og med næsten 38.000 ansatte.

Energiselskabet OK får bestemmende indflydelse i 2024

Coop Danmark kom i 2022 og 2023 ud med betydelige underskud og tabte samtidig markante markedsandele til først og fremmest Salling Group (Bilka, Føtex, Netto) og discountkæden Rema 1000. Reelt var Coop Danmark truet af konkurs. Det førte til, at ledelserne i OK og i Coop amba i efteråret 2023 gik i forhandling om en redningsplan.

De to andelsselskaber havde i over hundrede år haft et tæt samarbejde om salg af først kul og senere olieprodukter. For OK lå der et klart forretningsmæssigt rationale i at indgå i en redningsaktion. De skulle beskytte deres omkring 500 tankstationer og 300 ladestationer, som var placeret på lokale brugsbutikkers matrikler. Såfremt Coop gik konkurs og mange af butikkerne blev overtaget af konkurrerende dagligvarekæder, ville der være stor risiko for, at OK's lejeaftaler kunne blive opsagt.

Rent forretningsmæssigt var der også i OK en stærk tro på, belært af hidtidige fusionserfaringer, at de med tiden ville kunne gøre en overtagelse af Coop til en god forretning. Dette blev bestyrket ved, at medlemmer i OK’s øverste ledelse tidligere havde indtaget topstillinger i Coop Danmark og dermed kendte koncernens udfordringer og muligheder.

I april 2024 blev aftalen offentliggjort. Den sikrede OK en bestemmende indflydelse i bestyrelsen med en ejerandel på lige godt 50%. Samtidig indsatte man finansdirektøren fra OK, Thor Skov Jørgensen, som ny øverste direktør for Coop. Begge parter, dvs. OK og Coop amba, skød 1 mia. kr. ind for at sikre fornøden driftskapital og midler til udvikling af butiksnettet.

De første fællesforeninger

I 1866 blev den første levedygtige brugsforening i Danmark etableret i Thisted med pastor Hans Chr. Sonne i spidsen. Den blev model for mange brugsforeninger, som de fleste steder dog endnu blot var små udsalgssteder med et yderst begrænset sortiment. Ideen var, at medlemmerne ved at gå sammen om indkøb af dagligvarer kunne få varerne billigere og samtidig bedre kontrollere varekvaliteten. Til at forestå vareindkøbet hos grossister og uddele varerne ansatte medlemmerne en uddeler.

I 1871 tog en række foreninger initiativ til at oprette Fællesforeningen for Danmarks Husholdningsforeninger. Ideen var, at den enkelte forening en gang om ugen indsendte bestillinger til fællesforeningen, som derefter afgav større samlede ordrer til grossister. Disse skulle også ekspedere varerne videre til de enkelte brugsforeninger. Fællesforeningen blev langt fra nogen succes og gik i sig selv efter mindre end to år.

I løbet af 1880’erne blev der etableret et stort antal brugsforeninger og næsten udelukkende på landet. Det var en periode præget af store politiske modsætningsforhold mellem land og by og mellem partierne Venstre og Højre og mellem brugsforeninger og købmænd. Andelsorganisering ved indkøb af forbrugsvarer og ved forarbejdning og salg af landbrugsprodukter var derfor også en måde at blive mindre afhængig af de såkaldte mellemhandlere, der fortrinsvis var bykøbmænd og politiske modstandere. Samtidig var det en måde få en større del af indtjeningen og kontrol over indkøb, forarbejdning og salg.

I 1884 tog en række sjællandske brugsforeninger initiativ til endnu en gang at oprette et fællesindkøb under navnet Fællesforeningen for Danmarks Brugsforeninger. Man fulgte det samme princip med at indsamle bestillinger fra de tilmeldte brugsforeninger og herefter sende ordrerne i udbud hos grossister. Et tilsvarende princip fulgte Ringkjøbing Amts Vareindkøbsforening (RAV), der blev oprettet i 1886 og var fællesforening for såkaldte vareindkøbsforeninger i især Vest- og Nordjylland.

En række jyske brugsforeninger med den driftige uddeler ved brugsforeningen i Vester Nebel ved Kolding, Severin Jørgensen, ønskede imidlertid at følge en anden linje. For dem var det afgørende at opnå en så uafhængig position som muligt i forhold til den private handel, og med Severin Jørgensen i spidsen etablerede de Fællesforeningen for jydske Brugsforeninger. Her var fællesforeningen selv grossist og distribuerede fra et fælleslager i Kolding.

Fællesforeningen for Danmarks Brugsforeninger (FDB), 1896-1973

Med virkning fra 1. januar 1896 fusionerede den sjællandske og den jyske forening, da forretningen for førstnævnte skrumpede mere og mere ind. Navnet blev naturligt nok sjællændernes Fællesforeningen for Danmarks Brugsforeninger (FDB), men forretningsprincippet fulgte helt og holdent Severin Jørgensens linje. Med ham som formand i de følgende sytten år frem til 1913 tog FDB en lang række offensive tiltag både som grossist og som vareproducent.

Fælles lagre

Først og fremmest blev der oprettet centrale varelagre rundt om i landet, og i 1908 rykkede fællesforeningen ind i et nybygget hovedsæde på Islands Brygge i Københavns Havn. FDB cementerede med varelagrene rolle som grossist for brugsforeningerne i hele landet. Det drejede sig både om import af udenlandske varer og herunder ikke mindst de mere og mere eftertragtede kolonialvarer (kaffe, te, krydderier, sukker, ris m.m.) samt storindkøb af dansk fremstillede varer.

Fabrikker

Mere skelsættende var etableringen af en lang række produktionsvirksomheder. Der blev således rundt om i landet etableret produktion og forarbejdning af nogle af de mest gængse forbrugsartikler som reb, sæbe, margarine, kaffe og tobak, og senere kom der også produktion af frostvarer til.

Andre initiativer

FDB blev helt frem til 1970’erne i særklasse den mest betydningsfulde dagligvareleverandør. Koncernen var i stand til at tage en lang række initiativer inden for forbrugeroplysning og marketing og var fra 1960’erne sindbilledet på den fremstormende velfærdsstat med FDB-møbler til den moderne middelklasse og dybfrostvarer til den travle udearbejdende husmor.

Allerede i 1929 blev FDB’s centrallaboratorium grundlagt. Her blev der løbende foretaget analyser af varekvaliteten, og det blev senere grundstenen i FDB’s stærke profil inden for fødevaresikkerhed og ernæring, hvor man i lang tid var foran konkurrenterne. FDB var også markedsleder, da man introducerede mere dækkende varedeklarationer. Centrallaboratoriets karismatiske forstander i perioden 1967-84 var Lars Okholm. Han skrev flere meget udbredte bøger om ernæring, men fik allerstørst gennemslagskraft med den såkaldte madpyramide, som han og FDB introducerede i 1976. Den fik stor udbredelse med sit lettilgængelige billede af, hvordan forbrugerne kunne sammensætte en sund kost.

Forbrugeroplysning var også en del af baggrunden for, at FDB fra 1928 begyndte at udgive Brugsforenings-Bladet. Fra 1945 ændrede det navn til Samvirke, sådan som det stadig hedder. Med omkring 800.000 læsere hver måned er det et af Danmarks mest læste magasiner.

Med den store generation af betydningsfulde møbelarkitekter i mellemkrigstiden blev der hos den støt stigende middelklasse i byerne mere opmærksomhed om dansk møbeldesign. FDB greb denne trend og ansatte en af de absolut førende møbelarkitekter, Børge Mogensen, som den første leder af FDB’s møbeltegnestue i perioden 1942-50. Med det lyse, enkle og funktionelle design blev FDB Møbler et kvalitetsbegreb, der stadig er stor respekt omkring.

Marketingmæssigt var FDB i flere årtier langt foran købmandssektoren i form af fælles logo og identitet. Fra 1947 blev brugsforeningernes mundrette navn Brugsen. Det orange og letgenkendelige logo blev herefter rullet ud over hele landet på de omkring 1300 brugsbutikker. FDB benyttede også fra 1950’erne som nogle af de første i detailsektoren kendte skuespillere i sine reklamer.

Det var også FDB, der først introducerede de selvbetjente butikker i 1949. Efter et studiebesøg i USA finansieret af Marshall-hjælpen ombyggede brugsforeningen Frem i Esbjerg sin butik under stor medieopmærksomhed.

Hovedstadens Brugsforening, HB, 1916-1973

Modsat de fleste andre europæiske lande fandtes brugsforeninger i Danmark helt frem til begyndelsen af 1900-tallet stort set kun på landet. I den danske arbejderbevægelse var man ideologisk bekymret for, at brugsforeningernes bidrag til at sænke leveomkostningerne ville blive udnyttet af arbejdsgiverne til at sænke lønningerne.

Først efter Socialdemokratiets kongres i 1908 åbnede man for at støtte oprettelsen af forbrugerkooperative butikker. På det tidspunkt havde arbejdere allerede oprettet en række butikker, især i København. I 1916 gik 16 brugsforeninger her sammen og dannede Hovedstadens Brugsforening (HB).

Der var hermed tale om, at foreningerne slog sig sammen i én forening med en fælles ledelse. Hvor FDB havde historiske rødder til landbrugets andelsbevægelse og til partiet Venstre, var HB fra starten knyttet tæt til arbejderbevægelsen og byarbejdernes bestræbelser på at forbedre levevilkårene. Med 1. Verdenskrigs dyrtid blev der også sat gang i etableringen af bl.a. fællesbagerier og fællesindkøb af kul.

HB voksede hurtigt og blev en stærk spiller i hovedstadens butiksliv. Fra slutningen af 1940’erne skabte man moderne supermarkeder med selvbetjening, og fra 1960’erne etablerede man sig i en række provinsbyer. Modsat FDB var der tale om en integreret kædedrift, hvor HB både var grossist og detaillist med egne butikker. I 1960’erne var HB Danmarks største detailkæde.

FDB og HB fusionerer i 1973

På hver sin måde var FDB og HB succeshistorier med stor folkelig opbakning hhv. på landet og i byerne. Men bag facaden var der mange underliggende udfordringer.

I FDB var de to ledende personer fuldt ud klar over behovet for omfattende ændringer. Ebbe Groes, førstedirektør 1951-75, og økonomiprofessor Poul Nyboe Andersen, formand 1956-66, kunne nemt få øje på de strukturelle og økonomiske udfordringer, som brugsforeningsbevægelsen stod overfor. Det store antal brugsforeninger var helt overvejende lokaliseret på landet og i de mindre byer. Den store vandring fra land til by underminerede grundlaget for mange af de små brugsforeninger, og mange af dem havde et stort investeringsefterslæb.

Med de to i spidsen udgav FDB derfor et debatoplæg i 1964 med titlen Vejen til Danmarks Brugsforening. Visionen var at skabe en model i stil med HB, nemlig et DB hvor FDB ikke kun var grossisten, men også ejer af alle butikkerne. Det ville ifølge oplægget sikre langt mere konkurrencedygtige og moderne detailbutikker, hvor der også ville være midler til at investere i bedre beliggenheder.

Der var dog langt fra opbakning til den stærke centralisering hos de mange små brugsforeninger, og ikke mindst de magtfulde uddelere brød sig ikke om tanken, at de i givet fald skulle gøres til lokale butiksledere i en stor central kæde.

Selv om visionen havde HB som modellen, havde kæden store udfordringer. En omfattende ekspansion og store investeringer havde reelt gjort det vanskeligt at fortsætte som selvstændig virksomhed.

Udfordringerne fik dog efterhånden de folkevalgte i begge fællesforeninger til at nærme sig hinanden. Fra 1. januar 1973 fusionerede de 272 HB-butikker og de omkring 1200 selvstændige brugsforeninger, der var medlem af FDB. HB ophørte hermed med at eksistere og blev en del af FDB, som nu blev både grossist og detaillist. Land og by, Venstre og Socialdemokratiet, bondebevægelse og arbejderbevægelse blev hermed smedet sammen. Der skulle dog komme til at gå flere årtier, inden de kulturelle og til dels politiske forskelle var forsvundet.

FDB og dagligvarehandlen i opbrud, ca. 1960-2000

Varehuse fra 1960’erne og 70’erne

I 1960 etablerede Herman Salling i Guldsmedgade i Aarhus det første Føtex. Der var tale om en ny varehustype, hvor man inspireret af svensk Coop kunne købe både fødevarer og tekstiler samt isenkram. I 1964 gik Salling og A.P. Møller-Mærsk sammen om at etablere Dansk Supermarked A/S med hver 50%. Hermed var der skabt et kapitalgrundlag, som muliggjorde, at man kunne etablere nye Føtex-varehuse, hvor de nu mere mobile og mere købestærke forbrugere var eller var villige til at transportere sig hen.

I 1970 understregede Dansk Supermarked sin forståelse for de moderne forbrugere, da de efter amerikansk forbillede etablerede et hypermarked i form af Bilka i Tilst uden for Aarhus. Med næsten halvtreds kasselinjer skubbede denne og de efterfølgende Bilka'er i den grad til strukturerne i den danske dagligvarehandel.

FDB kom med modsvar til både Føtex og Bilka. I 1961, året efter åbningen af den første Føtex, åbnede man Kvickly i Aalborg, og snart fulgte flere efter. Bilka forsøgte man også at matche ved to år senere i 1972 at etablere en Obs! i City 2 i Høje Taastrup. Senere fulgte etableringen af yderligere 11 Obs!-varehuse. Medens Kvickly-varehusene gennemgående slog godt an hos forbrugerne, lykkedes det aldrig for FDB at gøre Obs! overskudsgivende. I 2002 blev de alle lukket og omdannet til Kvickly-konceptet.

Discount-butikker og Irma fra 1980’erne

I 1981 læste Dansk Supermarked endnu en gang forbrugerne langt bedre end FDB og brugsforeningerne. Danmark var ramt af økonomisk krise og et ekstremt renteniveau. Med etableringen af den første Netto-discountbutik introducerede man et nyt koncept med yderst spartansk indrettede butikslokaler og langt færre varegrupper. Til gengæld var priserne noget lavere end hos traditionelle butikker.

Tyske Aldi havde også etableret de første discountbutikker i Danmark fra slutningen af 1970’erne. De kom dog aldrig til at slå an. Langt mere gennemslagskraft var der i Fakta-kæden, der blev etableret i 1981 og overtaget to år senere af den købmandsejede Dagrofa-koncern.

I FDB’s styrende organer var der til ledelsens store irritation stærk modstand mod discountbutikker, som de folkevalgte rynkede på næsen af. I stedet besluttede bestyrelsen i 1982 at købe Irma-kæden, som især henvendte sig til de lidt bedre bemidlede og forbrugere, der var villige til at betale mere for, hvad de opfattede som varer af en højere kvalitet.

Efterhånden måtte FDB’s bestyrelse erkende, at det var nødvendigt at komme ind på discountmarkedet, hvor en stigende del af forbrugerne var. I stedet for at etablere sin egen kæde købte FDB Fakta-kæden med dens 84 butikker af Dagrofa. I de næste årtier investerede FDB store summer i kæden, så den omkring 2010 var oppe på 410 butikker.

SuperBrugsen, Dagli’Brugsen og LokalBrugsen fra 1990’erne

Et andet meget stort initiativ og investeringsområde blev etableringen i 1991 af SuperBrugsen. Indtil da havde FDB kun haft Brugsen-butikker og Kvickly- og Obs!-varehuse. Med SuperBrugsen samlede man de største Brugsen-butikker i en kæde. Året efter blev de lidt mindre butikker samlet i Dagli’Brugsen, og endelig i 1995 blev de mindste samlet i kæden LokalBrugsen.

For alle tre kæder var der tale om et koncept, som omfattede både de FDB-ejede butikker og de selvstændige brugsforeninger. De sidste havde gennemgående haft vanskeligt ved at underlægge sig en centralt styret kædedrift og mente også, at FDB som grossist var for dyr og havde for høje administrationsomkostninger. Med de nye kæder blev der dog skubbet mere i retning af en integreret model for at stå stærkest muligt markedsføringsmæssigt og økonomisk.

For at skaffe kapital til de omfattende investeringer i Fakta, etablering af nye koncepter og moderniseringer af FDB-ejede butikker, der i mange tilfælde var lokaliseret forkert i forhold til befolkningsudviklingen, solgte FDB fra slutningen af 1980’erne mange af sine ejendomme og stort set alle sine produktionsvirksomheder. Som FDB-ejede havde disse vanskeligt ved at sælge varer til andre kæder.

Økologi og forbrugerpolitik

Sideløbende med FDB’s kamp om strukturændringerne i dagligvarebranchen markerede koncernen og den folkevalgte del sig stærkt på det miljømæssige og forbrugerpolitiske og område. I løbet af 1980’erne begyndte koncernen at sælge økologiske grøntsager, som ellers hidtil kun var blevet solgt gennem gårdbutikker og særlige butikker i byerne. Den stigende produktion af økologisk mælk blev også først og fremmest solgt gennem FDB-butikker. Stadig var der dog tale om ret små mængder.

Det afgørende vendepunkt for økologien i Danmark kom i efteråret 1993. Her besluttede FDB at sænke priserne med 15-20% på omkring 40 økologiske produkter. Samtidig iværksatte man en omfattende markedsføringskampagne.

Initiativet fik kolossal effekt og var med til at flytte økologien fra niche og alternativ til noget prismæssigt overkommeligt og miljømæssigt ønskværdigt for brede dele af befolkningen. I de følgende år kom andre kæder efterhånden også godt med på salg af økologiske produkter, således t Danmark globalt ligger i spidsen, hvad angår den økologiske andel af dagligvareforbruget. Indtil 1993 lå økologiens markedsandel på 1%. Det har nu i en årrække ligger på omkring 11%.

FDB fik også fra 1990’erne en stærk stemme omkring ernæring, kemi og hormonforstyrrende stoffer, husdyrvelfærd, miljø og klima.

Coop Norden 2002-2007

Forbrugerkooperationen i de tre skandinaviske lande har i de seneste hundrede år haft et tæt samarbejde og er i alle tre lande rundet af de store folkelige bevægelser. I 2001 gik man et meget stort skridt videre, idet FDB, norske Coop NKL og svenske KF besluttede at fusionere forretningsdriften i et fælles selskab, Coop Norden, med hovedkontor i Stockholm. Samtidig oprettede man tre datterselskaber, som skulle tage sig af den nationale kædedrift, distribution og markedsføring. Det betød, at Coop Danmark blev stiftet som et A/S under Coop Norden, som FDB som medlemsejet organisation ejede 38% af.

Hermed havde man med virkning fra 2002 skabt Skandinaviens største detailhandelskæde med en markedsandel på 29%, 3000 butikker og en omsætning på 100 mia. kr. (2006). Størrelse var imidlertid ikke nok. De nationale forskelligheder og almindelige problemer med at fusionere viste sig at være langt vanskeligere at overvinde end formodet. Med udgangen af 2007 blev Coop Norden derfor opløst igen.

Blivende resultater af det nordiske initiativ

Selv om den nordiske fusion mislykkedes, kom der en række blivende resultater ud af samarbejdet. For det første fastholdt man samarbejdet om indkøb af internationale varegrupper. Helt tilbage i 1918 havde man etableret Nordisk Andelsforbund med hovedkontor i København og med det formål at skabe fordele ved fællesindkøb på det internationale marked. Fra 2008 blev Coop Trading etableret med hovedkontor i Høje Taastrup. Selskabet står for indkøb af traditionelle kolonialvarer som kaffe, te og frugt. Lige så vigtigt er det, at Coop Trading har ansvaret for at udvikle de tre fælles labels, som blev udviklet under Coop Norden: Änglamark, Coop og X-tra.

Organisatorisk kom der også en læring. FDB besluttede at fastholde adskillelsen mellem forening og forretning, således at driftsselskabet Coop Danmark A/S blev et 100 % ejet datterselskab af medlemsorganisationen FDB.

Fra FDB til Coop Danmark, 2013-23

Denne periode er karakteriseret ved en endnu mere intens konkurrence på dagligvaremarkedet, hvor især discountkæder som Rema 1000, Lidl og Netto øgede deres markedsandele. Omvendt og som et udtryk for intensiteten af konkurrencen besluttede den tyske discountkæde Aldi i 2022 at stoppe sin virksomhed i Danmark. På det højeste ved århundredskiftet havde Aldi omkring 300 butikker. Det var tyve år senere faldet til under 200.

FDB mærkede i høj grad også den forstærkede kamp om forbrugerkronerne. I mange årtier lå FDB’s andel på 36-37% af dagligvarehandlen, men fra omkring 2010 begyndte markedsandelen støt at falde og var i 2024 nået ned på 27%. En medvirkende årsag var de dårlige resultater i Irma og Fakta. Førstnævnte blev lukket som kæde i begyndelsen af 2023. Af de 65 butikker blev 17 lukket, medens de resterende blev ændret til andre butikskoncepter. Sidstnævnte, Fakta, kom aldrig til at bidrage positivt til Coops bundlinje. I 2010 var der næsten 450 Fakta-butikker, men det var i 2022 faldet til cirka 200. Ledelsen besluttede derfor at skabe et helt nyt koncept, 365discount, som Fakta gradvist skulle overføres til.

På det organisatoriske plan besluttede bestyrelsen i 2013 at ændre navnet til Coop efterfulgt af landenavnet, sådan som det er tilfældet i en lang række andre lande med forbrugerkooperative virksomheder.

Frem mod OK’s overtagelse iværksatte den daglige ledelse mange initiativer og nye strategier for at vende udviklingen. Man etablerede således en internetbutik for at tage konkurrencen op mod det kraftigt stigende salg via danske og udenlandske netbutikker. I 2013 etablerede man også Coop Bank, der skulle være et billigt og filialløst tilbud til medlemmerne. Det er imidlertid også to eksempler på initiativer, der aldrig kom til at give et positivt afkast.

Efter flere år med særdeles dårlige resultater besluttede bestyrelsen i 2023 at opdele organisationen i to enheder med hver sin bestyrelse. Coop Danmark blev driftsorganisationen, medens Coop Danmark a.m.b.a. blev den formelle ejer, der også skulle repræsentere den medlemsdemokratiske organisation. Ændringen skulle et sidste forsøg på at skabe en mere agil organisation, der skulle tackle de stadigt mere dårlige driftsresultater. Efter sommerferien 2023 stod det klart, at Coop Danmark havde akut brug for kapitaltilførsel.

Resultaterne efter OK’s overtagelse

Med den nye ledelse blev en række tabsgivende aktiviteter lukket, bl.a. netbutikken. Coop Bank var allerede blevet solgt til Sydbank som led i Coop amba’s forpligtelse til at skaffe 1 mia. kr. til ny driftskapitaI.

I løbet af 2025 begyndte den store turn-around at give resultat. Coop Danmark endte regnskabsåret med en driftsindtjening (EBITDA) på 313 mio. kr. mod et minus på 37 mio. i 2024. Samlet blev der dog tale om et underskud på 215 mio. kr., idet koncernen i løbet af året foretog betydelige investeringer i mere moderne butikker.

Læs mere i Lex:

- OK amba

Kommentarer

Kommentarer til artiklen bliver synlige for alle. Undlad at skrive følsomme oplysninger, for eksempel sundhedsoplysninger. Fagansvarlig eller redaktør svarer, når de kan.

Du skal være logget ind for at kommentere.

Fagansvarlig for Andelsbevægelsen

Flemming Just

dr.phil., Syddansk Universitet